Es sabido que aquellas personas que se desempeñan en cargos altos de las distintas instituciones, están tentados a tomar decisiones o llevar a cabo conductas que pueden considerarse poco éticas hacia sus trabajadores. Es por esta razón que a continuación les presentamos un estudio que plantea las posibles causas que incitan a los empleadores, a tomar decisiones alejadas de lo esperado moralmente, y además se plantean maneras de evitar que surjan abusos de esta índole.
Las barreras cognitivas para comportarnos éticamente:
Mejorar la conducta ética de quienes se desempeñan en los cargos más importantes de las organizaciones es una preocupación que se ha visto incrementada por los escándalos contables y financieros que han ocurrido en la última década. Esta preocupación ha significado una serie de polémicas y propuestas relativas al control de gestión, deber de información, compensaciones ejecutivas, prácticas de auditoría, etc. También ha conllevado el desarrollo de una interesante línea de investigación sobre cómo los humanos procesan la información en situaciones que implican decisiones morales. Una serie de estudios, varios de ellos realizados en centros universitarios de investigación en toma de decisiones han permitido establecer que algunas de las causas de la conducta poco ética se encuentran relacionadas con el procesamiento de información característico que tenemos como especie. En otras palabras, tendríamos una máquina cognitiva que tiene sesgos y vulnerabilidades que pueden ser potenciadas por el contexto grupal (liderazgo y presión de pares) y por el contexto organizacional (diseño de cargo, incentivos y normativa).
El juicio moral estaría determinado por procesos cognitivos que son altamente sensibles a las consecuencias de las acciones, así como a procesos intuitivos / automáticos que frecuentemente son emocionales y susceptibles a sesgo. En otras palabras, tenemos limitaciones cognitivas para juzgar el comportamiento poco ético de los demás
• Podemos ignorar la conducta poco ética de otros cuando pensamos que ellos pueden salir perjudicados producto de ésta. Este proceso ha sido llamado “ceguera motivada” (Gino, Moore y Bazerman, 2008).
• Evaluamos una conducta como “poco ética” por los resultados, no por cómo se realiza el proceso de toma de decisiones: causar poco daño es más ético que causar mucho daño y una evaluamos una conducta como incorrecta sólo cuando ha producido un resultado negativo o un daño, y no durante el proceso decisional (Gino, Moore y Bazerman, 2008a)
• Evaluamos una conducta como “poco ética” si hay una víctima identificable (Gino, Shu y Bazerman, 2009).
• La existencia de más agentes en el desarrollo de una acción poco ética puede crear la percepción de que la responsabilidad se “distribuye” entre ellos, aun cuando no todos tengan control sobre la acción (Paharia, Kassam, Greene y Bazerman, 2009).
Los hallazgos de los últimos años pueden arrojar luz sobre cómo evitar que nuestras limitaciones cognitivas puedan seguir conspirando para que ejecutivos y personas en las organizaciones caigan en trampas éticas. Vigilar las condiciones organizacionales y entrenar a quienes pueden verse involucrados en situaciones riesgosas puede ser un camino.
Algunos pasos adelante podrían ser evitar que existan espacios para que se genere la ilusión de que se está distribuyendo la responsabilidad y reforzar que la calidad ética de una decisión reside tanto en el proceso decisional como en los resultados.
El juicio moral estaría determinado por procesos cognitivos que son altamente sensibles a las consecuencias de las acciones, así como a procesos intuitivos / automáticos que frecuentemente son emocionales y susceptibles a sesgo. En otras palabras, tenemos limitaciones cognitivas para juzgar el comportamiento poco ético de los demás
• Podemos ignorar la conducta poco ética de otros cuando pensamos que ellos pueden salir perjudicados producto de ésta. Este proceso ha sido llamado “ceguera motivada” (Gino, Moore y Bazerman, 2008).
• Evaluamos una conducta como “poco ética” por los resultados, no por cómo se realiza el proceso de toma de decisiones: causar poco daño es más ético que causar mucho daño y una evaluamos una conducta como incorrecta sólo cuando ha producido un resultado negativo o un daño, y no durante el proceso decisional (Gino, Moore y Bazerman, 2008a)
• Evaluamos una conducta como “poco ética” si hay una víctima identificable (Gino, Shu y Bazerman, 2009).
• La existencia de más agentes en el desarrollo de una acción poco ética puede crear la percepción de que la responsabilidad se “distribuye” entre ellos, aun cuando no todos tengan control sobre la acción (Paharia, Kassam, Greene y Bazerman, 2009).
Los hallazgos de los últimos años pueden arrojar luz sobre cómo evitar que nuestras limitaciones cognitivas puedan seguir conspirando para que ejecutivos y personas en las organizaciones caigan en trampas éticas. Vigilar las condiciones organizacionales y entrenar a quienes pueden verse involucrados en situaciones riesgosas puede ser un camino.
Algunos pasos adelante podrían ser evitar que existan espacios para que se genere la ilusión de que se está distribuyendo la responsabilidad y reforzar que la calidad ética de una decisión reside tanto en el proceso decisional como en los resultados.
Francisco Zúñiga Millanes
Tutor ayudante Procesos Cognitivos II.
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